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2003年，「戴尔(dell)计算机」以16.9%的市场占有率领先于业内同行，巩固其在全球 pc市场排名第一的领导地位。戴尔目前仍居全球个人计算机品牌龙头地位，但近年来面临成长瓶颈，以及产品多元化、转型不易的压力，其事业版图渐渐受到蚕食，尤其当联想这位强劲对手的出现后，更使戴尔压力沉重。「联想(lenovo)计算机」目前在亚太市场居龙头地位，根据国际数据信息顾问公司(idc)于2006年10月公布的数据可知，联想计算机的市占率达21%，领先惠普的12.9%及戴尔的9%。由于亚太市场潜力十足，不论大陆，印度等地，个人计算机市场都有很大的成长空间，两强在计算机市场上的竞争渐趋白热化。
(一)戴尔计算机
戴尔计算机成立于1984年，当时还在就读大学的麦克戴尔，拥有灵敏的生意头脑，选择休学自行创业。戴尔采取创新的经营模式，省去中间通路商的成本，以直销的方式来销售计算机，1986年推出业界最快速的12mhz 286-based计算机系统，在全美计算机商展中公开亮相，科技媒体赞赏备至。除了个人桌上型计算机的本业之外，戴尔计算机在1988年进入笔记型计算机市场，并且很快就建立起不错的声誉。初期他们卖的是配有英特尔486为处理器的笔记型计算机，也是少数具备彩色屏幕显示功能的计算机，并在1993年进行更复杂技术的笔记型计算机开发计划。
到了1995年戴尔计算机发现他们处在生死存亡的关口，因为整个产业正在进行整合，戴尔计算机被迫面对「如何把产品往桌上型计算机和笔记型计算机之外拓展」的挑战，在经过评估后，戴尔计算机朝向服务器市场前进。由于当时各企业纷纷对内部网络系统以及因特网系统产生需求，因此当时戴尔所拥有的顾客，将会考虑进行大型的采购，使得他们在服务器市场藉由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其它产品的亏损。
此外，戴尔计算机还进军打印机市场。首批推出的四个打印机机型包含了个人激光打印机、网络激光打印机以及打印、扫描、复印一体机。这些产品由美国利盟公司生产，然后贴上戴尔的品牌。戴尔计算机认为个人计算机技术已成为数字娱乐的关键核心，进军消费性电子领域是时势所趋，后续更推出戴尔品牌的液晶电视、mp3随身听与家庭投影机。
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(二)联想计算机
1984年11月1日，由柳传志、王树和11名中国中科院计算所科技人员在北京中关村电子一条街创办了「中科院计算所公司」，为联想集团的前身，初期的资本额只有20万。公司成立初始，以各种技术服务(主要是代客户验收、维修进口计算机、培训技术人员 )积累了第一个70万元，并在此基础上开始从事技术产品的研制工作。1985年6月，计算所公司向市场推出联想汉卡，当时营业额达到300万元，之后公司将联想汉卡与进口计算机结合起来，开展相互促进的销售策略，使其成为中国大陆最大的国外计算机代理商，控制着60%的贸易市场。到1987年营业额增至7000多万元。
1988年4月，计算所公司在香港合资成立「联想科技公司」，初期进口计算机并转口至中国大陆销售，当年实现营业额1.2亿港币。1988年底，香港联想开始向国际市场推出主机板产品，在初期承受损失的情况下，在用户中逐步建立起信誉和品牌知名度。至1994年出口主机板500万套，占全球市场的10%，打进华人最大生产厂家前5名之列。1989年11月，北京联想集团公司成立，此时的联想在国内外已建立17家分、子公司，两个研究开发中心、两个中试工厂，一个生产基地和一个培训中心，在全国设有 36个销售维修站。
1990年，联想开始向国内市场推出联想牌系列计算机，其销售量逐年上升，从1990年的2000台至1995年超过10万台。随着联想于2005年5月因并购美国ibm公司个人计算机部门进入新的里程碑，新联想集团年营收约为美金130亿元，2006年3月，联想发表了增强对全部市场顾客反应力的行动计划，加强联想的全球竞争力，并改善营运效率。目前联想决策总部位于美国纽约州玻切斯(purchase)，主要营运据点在中国北京与美国北卡罗莱州拉雷(raleigh)，全球员工超过19000人。
联想与戴尔两间公司最独特的核心能力是在通路活动上，联想拥有庞大又低管理成本的分销体系，而戴尔则有独步全球的直销模式。戴尔和联想两者在商业模式上截然不同，却分别造就他们各自成为美国计算机市场与中国计算机市场的霸主。其中一个重要的原因，是因为美国与中国计算机市场的本质有很大的差异，因此所需要的关键成功因素也就各不相同。兹将两家公司商业模式分析与比较如下。
1984年11月1日，由柳传志、王树和11名中国中科院计算所科技人员在北京中关村电子一条街创办了「中科院计算所公司」，为联想集团的前身，初期的资本额只有20万。公司成立初始，以各种技术服务(主要是代客户验收、维修进口计算机、培训技术人员 )积累了第一个70万元，并在此基础上开始从事技术产品的研制工作。1985年6月，计算所公司向市场推出联想汉卡，当时营业额达到300万元，之后公司将联想汉卡与进口计算机结合起来，开展相互促进的销售策略，使其成为中国大陆最大的国外计算机代理商，控制着60%的贸易市场。到1987年营业额增至7000多万元。
1988年4月，计算所公司在香港合资成立「联想科技公司」，初期进口计算机并转口至中国大陆销售，当年实现营业额1.2亿港币。1988年底，香港联想开始向国际市场推出主机板产品，在初期承受损失的情况下，在用户中逐步建立起信誉和品牌知名度。至1994年出口主机板500万套，占全球市场的10%，打进华人最大生产厂家前5名之列。1989年11月，北京联想集团公司成立，此时的联想在国内外已建立17家分、子公司，两个研究开发中心、两个中试工厂，一个生产基地和一个培训中心，在全国设有 36个销售维修站。
1990年，联想开始向国内市场推出联想牌系列计算机，其销售量逐年上升，从1990年的2000台至1995年超过10万台。随着联想于2005年5月因并购美国ibm公司个人计算机部门进入新的里程碑，新联想集团年营收约为美金130亿元，2006年3月，联想发表了增强对全部市场顾客反应力的行动计划，加强联想的全球竞争力，并改善营运效率。目前联想决策总部位于美国纽约州玻切斯(purchase)，主要营运据点在中国北京与美国北卡罗莱州拉雷(raleigh)，全球员工超过19000人。
联想与戴尔两间公司最独特的核心能力是在通路活动上，联想拥有庞大又低管理成本的分销体系，而戴尔则有独步全球的直销模式。戴尔和联想两者在商业模式上截然不同，却分别造就他们各自成为美国计算机市场与中国计算机市场的霸主。其中一个重要的原因，是因为美国与中国计算机市场的本质有很大的差异，因此所需要的关键成功因素也就各不相同。兹将两家公司商业模式分析与比较如下。
(一)在价值链上的定位
戴尔过去主要从事的价值链活动在于计算机的组装，以及藉由直销模式与顾客界面进行高度的整合，亦即从事虚拟通路的服务，而在其它计算机外设零组件的制造方面，则外包给其它专业代工厂商，如台湾的广达、仁宝等公司来进行。因此从这方面可以看出戴尔主要将自己定位为组装和销售公司，不过近几年来，戴尔从事组装部份的活动愈来愈少，大部份的制造和研发都选择外包给其它国际级的代工大厂，而将核心的营运活动集中在品牌的经营，产品的销售以及对上游和供货商和下游的顾客进行高度的整合。因此其营业活动随者pc价值链上利润点的移转而进行改变，其将价值链中利润点较低的活动外包，而专注在从事品牌和直销模式的经营，如今的戴尔比起组装销售公司，倒比较像是专业的信息服务公司。
联想在价值链上的定位其实跟戴尔颇为相似，其将自己定位在组装销售商，由于其了解到在技术和制造方面的能力可能难以与国际大厂及台湾厂商相抗衡，因此其选择把大部分的心力放在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
戴尔目前的产品线颇为多元，包括笔记型计算机、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上计算机、打印机、收款机等多种产品。希望能够藉由多元化的产品线策略，更进一步提高其营收和获利。而在目标市场或客户种类方面，戴尔的客户群包括有企业、政府机关及个人,其依客户的购买属性将之区分为关系型和交易型，其中关系型的客户包括大型企业、政府和教育机构，其重视的是产品的稳定，对于价格较不敏感，而交易型的客户则主要为小型企业及一般个人。戴尔近七成的业绩主要来自于每年采购近一百万美元的大型客户，因此其目标市场主要锁定在利润较高的区隔市场。
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软件等领域，产品线包罗万有，不过有一大部份其实都不赚钱，也因此使得联想开始重新思考是否应该重新回归专注在某几个特定领域 。而在目标市场和客户种类方面，相对于戴尔主要的营收来自于大型客户，联想的主要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销，而有别于一般产品线部门透过绵密的实体通路分销体系来对个人或家庭进行销售，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收已占总营收达7.2%。
戴尔过去主要从事的价值链活动在于计算机的组装，以及藉由直销模式与顾客界面进行高度的整合，亦即从事虚拟通路的服务，而在其它计算机外设零组件的制造方面，则外包给其它专业代工厂商，如台湾的广达、仁宝等公司来进行。因此从这方面可以看出戴尔主要将自己定位为组装和销售公司，不过近几年来，戴尔从事组装部份的活动愈来愈少，大部份的制造和研发都选择外包给其它国际级的代工大厂，而将核心的营运活动集中在品牌的经营，产品的销售以及对上游和供货商和下游的顾客进行高度的整合。因此其营业活动随者pc价值链上利润点的移转而进行改变，其将价值链中利润点较低的活动外包，而专注在从事品牌和直销模式的经营，如今的戴尔比起组装销售公司，倒比较像是专业的信息服务公司。
联想在价值链上的定位其实跟戴尔颇为相似，其将自己定位在组装销售商，由于其了解到在技术和制造方面的能力可能难以与国际大厂及台湾厂商相抗衡，因此其选择把大部分的心力放在品牌的经营、产品的销售以及实体通路的建置，其次才是产品的组装制造和研发，而透过建立起绵密的销售通路，造就联想今日在大陆市场的高度占有率。
(二)客户的种类及收益来源
戴尔目前的产品线颇为多元，包括笔记型计算机、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上计算机、打印机、收款机等多种产品。希望能够藉由多元化的产品线策略，更进一步提高其营收和获利。而在目标市场或客户种类方面，戴尔的客户群包括有企业、政府机关及个人,其依客户的购买属性将之区分为关系型和交易型，其中关系型的客户包括大型企业、政府和教育机构，其重视的是产品的稳定，对于价格较不敏感，而交易型的客户则主要为小型企业及一般个人。戴尔近七成的业绩主要来自于每年采购近一百万美元的大型客户，因此其目标市场主要锁定在利润较高的区隔市场。
联想过去几年也采多角化经营，跨足电讯、消费性电子及软件等领域，产品线包罗万有，不过有一大部份其实都不赚钱，也因此使得联想开始重新思考是否应该重新回归专注在某几个特定领域 。而在目标市场和客户种类方面，相对于戴尔主要的营收来自于大型客户，联想的主要营收还是来自于一般家庭或个人，不过近几年来，联想设立了大型客户部，采取类似直接销售的方式对大型客户进行推销，而有别于一般产品线部门透过绵密的实体通路分销体系来对个人或家庭进行销售，使得大型客户部的收益逐年成长，到2004年时，其部门营收已占总营收达7.2%。
(三)分销体系与直销模式
虽然联想和戴尔的策略和定位都是朝向顾客端界面的整合，然而其使用的方式却是截然不同。戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售，其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。相对而言，联想则是采用绵密的实体经销通路，且通路阶层共享4层，全国通路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率，相对的，联想若要有效降低存货，则可能必需透过将产品移转到通路上才能达成。
(四)破坏性创新
创新大师－克里斯汀生(clayton m. christensen)认为透过破坏性创新的方式，市场新进者打败市场在位者的机率将会增加。若将这个理论分别套用在戴尔和联想上，可看出它们分别属于不同类型的破坏性创新。以戴尔来说，其创立之初便是透过创新的经营模式，以低成本的价格提供被过度满足的低阶客户，因此能够顺利打入pc市场，并创造出日后的经营绩效，因此其经营模式应属于低阶市场的破坏性创新。
而对联想而言，在1984年创立之时，大陆市场的pc需求量还很小，一部份原因是因为价格仍然太高，大部份的家庭或个人仍无法负担，另一部份原因则是因为大陆幅员广大，使得产品不易顺利送达客户手中，客户想买一台计算机往往十分不便，在联想对通路积极布局，并以较低的成本来生产较低阶计算机后，终于解决这方面的问题，使原本因为价格或不便性而没有购买计算机的顾客，开始成为消费者，因此从这几方面来看，联想的经营模式比较类似于新市场的破坏性创新。(图一)及图二分别为戴尔和联想的经营模式图)
商业模式(business model)是一个事业创造营收与利润的手段与方法。一般而言，商业模式所涵盖的范围极广，包括一个企业如何管理员工与面对客户，当然也包括如何拟定策略与藉由执行该策略而获取收益。而竞争策略(competitive strategy)是被设计用來协助公司部署他们自己的价值链及其它优点，以建构其竞争优势，因此在实务上每家公司根据其优缺点、公司所能提供价值、竞争环境及顾客需求的内部分析，公式化其特定竞争策略。公司的策略发展以及定位必须要与外在环境达到最适的配合，才能成就出一家表现卓越的公司。
以戴尔为例，由于美国市场十分成熟，因此戴尔的直销模式能够有效在美国市场运作，但对于昔日或者是今日的中国市场来说，戴尔的经营模式仍然有很多需要克服的问题，同样的模式在美国行的通，但在目前的中国却难以全然发挥该模式的价值。因此，身为一位管理者，在进行决策之时，应充份的了解该市场的本质和特性，才有助于其拟定出与之相合的最适发展策略，进而为公司创造出最高的价值。
虽然联想和戴尔的策略和定位都是朝向顾客端界面的整合，然而其使用的方式却是截然不同。戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或者是网络对客户进行销售，其所建立的通路乃是零阶的虚拟通路。相对而言，联想则是采用绵密的实体经销通路，且通路阶层共享4层，全国通路点高达数千家，也因此能够深入大陆这面广大土地的各个区域，让消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联想的计算机。由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率，相对的，联想若要有效降低存货，则可能必需透过将产品移转到通路上才能达成。
(四)破坏性创新
创新大师－克里斯汀生(clayton m. christensen)认为透过破坏性创新的方式，市场新进者打败市场在位者的机率将会增加。若将这个理论分别套用在戴尔和联想上，可看出它们分别属于不同类型的破坏性创新。以戴尔来说，其创立之初便是透过创新的经营模式，以低成本的价格提供被过度满足的低阶客户，因此能够顺利打入pc市场，并创造出日后的经营绩效，因此其经营模式应属于低阶市场的破坏性创新。
而对联想而言，在1984年创立之时，大陆市场的pc需求量还很小，一部份原因是因为价格仍然太高，大部份的家庭或个人仍无法负担，另一部份原因则是因为大陆幅员广大，使得产品不易顺利送达客户手中，客户想买一台计算机往往十分不便，在联想对通路积极布局，并以较低的成本来生产较低阶计算机后，终于解决这方面的问题，使原本因为价格或不便性而没有购买计算机的顾客，开始成为消费者，因此从这几方面来看，联想的经营模式比较类似于新市场的破坏性创新。(图一)及图二分别为戴尔和联想的经营模式图)
商业模式(business model)是一个事业创造营收与利润的手段与方法。一般而言，商业模式所涵盖的范围极广，包括一个企业如何管理员工与面对客户，当然也包括如何拟定策略与藉由执行该策略而获取收益。而竞争策略(competitive strategy)是被设计用來协助公司部署他们自己的价值链及其它优点，以建构其竞争优势，因此在实务上每家公司根据其优缺点、公司所能提供价值、竞争环境及顾客需求的内部分析，公式化其特定竞争策略。公司的策略发展以及定位必须要与外在环境达到最适的配合，才能成就出一家表现卓越的公司。
以戴尔为例，由于美国市场十分成熟，因此戴尔的直销模式能够有效在美国市场运作，但对于昔日或者是今日的中国市场来说，戴尔的经营模式仍然有很多需要克服的问题，同样的模式在美国行的通，但在目前的中国却难以全然发挥该模式的价值。因此，身为一位管理者，在进行决策之时，应充份的了解该市场的本质和特性，才有助于其拟定出与之相合的最适发展策略，进而为公司创造出最高的价值。
(一)价值链分析
价值链是由企业内部一些相关的价值活动串成的，而价值系统包含了供货商、企业本身、通路、和顾客之价值链。若将之与企业流程比拟，价值链即類似于企业内部的流程，而价值系统類似于連结企业内外部之跨企业流程。知名策略大师麦克波特(michael e. poter)于1985年所提出价值链(value chain)架构，波特指出若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，策略即是将企业的经营模式解构成一系列的价值创造过程，而此价值流程的连结即是价值链。价值链分析探索公司主要活动，该活动对价值创造有着直接影响，主要活动包含了实体产品的创造、内、外部后勤、营运、行销及销售、服务等。分析价值链的目的，是找出生产流程各阶段会在哪些地方出现价值。这个过程可以让企业看到，经济利益是如何为自身和为目标顾客创造出來。
(二)破坏性创新
在《创新的兩难》一书中，克里斯汀生曾根据创新的情境区分出兩种创新，一种是维持性(sustaining)创新，一种是破坏性(disruptive)创新。所谓维持性创新是指销售性能更好、更高价的产品给高阶顾客；而破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。
克理斯汀生认为，成功企业应要花 80%的资源在维持型创新，剩下20%的资源则放在破坏性创新。而破坏式创新又可分为两种，一为「新市场的破坏性创新」，另一种是「低阶市场的破坏性创新」。
「新市场的破坏性创新」是指积极争取尚未消费的新顾客。破坏性创新能带來更便宜、更容易使用的产品，让尚未消费这项产品的顾客愿意花钱。而且，新市场的破坏性创新并未入侵主流市场，只是将主流价值网路中的顾客拉到新价值网路中，因为这些顾客觉得新产品更加便利。
另一方面，「低阶市场的破坏性创新」就是指攻击原有或主流价值网路中的低阶市场，例如小钢铁厂、折扣零售商如wal-mart 等等，都是低阶市场的破坏性创新者，他们并没有创造新市场，只是用低成本掠夺市场在位者的低利润顾客。当然也有许多破坏行动是同时破坏新市场与低阶市场，也就是混合型的破坏性创新。低阶市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。虽然这二种破坏性创新不同，但是都为竞争对手带來棘手的兩难，新市场的破坏性创新者诱使竞争对手忽略攻击，低阶市场的破坏性创新者迫使竞争对手逃避攻击
价值链是由企业内部一些相关的价值活动串成的，而价值系统包含了供货商、企业本身、通路、和顾客之价值链。若将之与企业流程比拟，价值链即類似于企业内部的流程，而价值系统類似于連结企业内外部之跨企业流程。知名策略大师麦克波特(michael e. poter)于1985年所提出价值链(value chain)架构，波特指出若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造更高附加价值，策略即是将企业的经营模式解构成一系列的价值创造过程，而此价值流程的连结即是价值链。价值链分析探索公司主要活动，该活动对价值创造有着直接影响，主要活动包含了实体产品的创造、内、外部后勤、营运、行销及销售、服务等。分析价值链的目的，是找出生产流程各阶段会在哪些地方出现价值。这个过程可以让企业看到，经济利益是如何为自身和为目标顾客创造出來。
(二)破坏性创新
在《创新的兩难》一书中，克里斯汀生曾根据创新的情境区分出兩种创新，一种是维持性(sustaining)创新，一种是破坏性(disruptive)创新。所谓维持性创新是指销售性能更好、更高价的产品给高阶顾客；而破坏性创新，指的并不是生产更好的产品，提供给既有市场的顾客，而是做出更简单、更便利、更便宜的产品，提供给新的顾客层，或是要求不那么高的顾客群。
克理斯汀生认为，成功企业应要花 80%的资源在维持型创新，剩下20%的资源则放在破坏性创新。而破坏式创新又可分为两种，一为「新市场的破坏性创新」，另一种是「低阶市场的破坏性创新」。
「新市场的破坏性创新」是指积极争取尚未消费的新顾客。破坏性创新能带來更便宜、更容易使用的产品，让尚未消费这项产品的顾客愿意花钱。而且，新市场的破坏性创新并未入侵主流市场，只是将主流价值网路中的顾客拉到新价值网路中，因为这些顾客觉得新产品更加便利。
另一方面，「低阶市场的破坏性创新」就是指攻击原有或主流价值网路中的低阶市场，例如小钢铁厂、折扣零售商如wal-mart 等等，都是低阶市场的破坏性创新者，他们并没有创造新市场，只是用低成本掠夺市场在位者的低利润顾客。当然也有许多破坏行动是同时破坏新市场与低阶市场，也就是混合型的破坏性创新。低阶市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。虽然这二种破坏性创新不同，但是都为竞争对手带來棘手的兩难，新市场的破坏性创新者诱使竞争对手忽略攻击，低阶市场的破坏性创新者迫使竞争对手逃避攻击
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