近年来，江苏佳丰集团新型板材厂始终把营销工作放在企业生产经营的首位，以市场为轴心，以供销员为主体，在优化组合的基础上实行买卖制，探索出一条符合企业实际的“四优一制”营销路子，取得了板材销售翻一番的明显成效。
　 逼出来的新法子

　　市场竞争日趋激烈使得销售的难度相对加大，销售方法亟待创新。原先，新型板材厂配备６０多名供销员，采用价格保底的办法，靠人多势众、游击销售法，一时期销售形势看好，生意做得红红火火。但由于市场竞争愈来愈激烈，人员素质参差不齐，引发了一些不良因素，导致了成品资金回笼缓慢，沉淀货款不断上升，１９９４年应收货款高达３８０万元。在此情况下，该厂推行买卖制，一是为保证货款及时回笼不流失；二是借此淘汰一些能力差素质低的供销员。此法运行两个多月，出现了一个棘手的问题，即一些以往销售任务完成得好的销售人员有时出现大宗业务，没有能力一次性以现金方式承付，但客户信誉较好，有十分把握能在限期内付清，如果按“买卖制”方式处理，则会影响企业销售。针对这种情况，他们经过反复琢磨、研究，对用户市场、供销力量、所需产品、地理条件四要素分层分析，实行优选，与“买卖制”结合，创造了“四优一制”的组合营销法。

　　“四优一制”的基本内容

　　“四优一制”以供销员为主体，在对市场、销售员、产品、地区四要素分析归类，优化组合的基础上区别对待实行买卖制。

　　１ 对用户市场的分析。即以用户为对象，按产品需求量、经济实力和信誉程度分别进行ABC三类分析，确定年销售５０万元以上为优益用户、２０—５０万元为有益用户、２０万元以下为一般用户三个档次。

　　２ 对销售员的分析。即以销售员为对象，按年销售量、资金回笼情况进行分析，确定年销售１００万元以上的为优秀销售员、５０—１００万元为有为销售员、５０万元以下为一般销售员三个档次。

　　３ 对企业产品的分析。即以产品为对象，按年创效益、技术含量、销售利润率分别进行分析，确定销售利润率在２０％以上的为优利产品、１０—２０％为有利产品、１０％以下的为一般产品三个档次。

　　４ 对销售地区的分析。即以销售区域为对象，对年需求量、竞争对手、经济发展速度和城市规模分别进行分析，确定省会、直辖市或经济发展速度快的市场占有率达２０％以上的为优秀地区、地市级发展速度快、市场占有率１０—２０％为中势地区、地市级以下发展速度一般的、市场占有率１０％以下的为弱势地区。

　　根据“分档分类、优化组合”的办法，采取以下对策：一是强强结合，实行倾斜。安排优秀供销员到优势地区经销优利产品，对业务好的优益用户给予一定数量的垫底周转资金。优势地区全力以赴保证生产供应，主动及时发货或送货上门。可先提货后结帐，在价格上也可适当给予优惠。二、对优秀供销员实行弹性买卖制。一般业务一手钱一手货，对信用好单位的大宗业务，则放宽可先付货，但销货资金一个月之内必须回笼９０％，年终全部结清。三是对有为供销员和一般供销员实行刚性买卖制。不同的是对每个有为供销员给１０万元垫底资金作为周转。对一般销售员，往弱势地区发货，前提是要结清陈欠货款后现款提货，否则一律不予发货。

　　“四优一制”的明显成效

　　“四优一制”是一种创新，它是对生产要素的优化组合，又是对买卖制的延伸。新法实施一年多来，不仅促进了企业产品销售，加速了资金周转，而且优化了供销队伍，带动了企业整体效益的提高。

　　一是通过分类分档，增强了销售人员的责任感。该厂通过分析排队，淘汰了素质差的销售人员，使原先６２人的销售队伍，精减到３２人，仅此，每年节约销售费用近１０万元，而且货款沉淀发生率几乎为零。分档分类，区别对待，使供销员增强了升档越位的上进心，已有五名原为一般档次的销售员升格为有为、优秀销售员。

　　二是软硬兼施，使买卖制更富有可操作性。新型板材厂从厂情出发，因供销员而异，因客户而异，采取刚性和柔性两种办法，对优秀供销员从宽对待，对一般供销员严加控制，这使买卖制既得到推行，又富有一定的灵活性和可操作性。

　　三是划区经营，改变了游击式紊乱状况。该厂对销售区域分类划分后，严格按区域分工定人、撤销了游击式的小摊点三十多个。上海原有摊点１８个，各自为政，相互挖客户，调整后，成立了上海市荣达建材实业公司，只有八个人，设一个仓库，统一市场、统一配货、统一结算，使年销售量递增到１２００万元，市场占有率达２２％，并抽出原在上海素质好的销售人员先后开发了杭州、合肥、济南市场，使原先无人知晓的盐城货，逐步受到客户青睐。目前，该厂已拥有沪宁杭、苏锡常、山东、安徽等三十多家固定销售网点。

　　四是优选人员，使资金运转呈良性循环。该厂实行四优化，突出人的优化，把资金回笼和信誉作为考核销售人员的重要依据，从而使销售队伍得到纯洁化。实行“四优一制”后，再无人发人情货、盲目货，货款回笼及时，回笼率达９５％以上，应收货款由３８０万元降到１２０万元